사후검토 (retrospective)

밤이 깊은 야전 천막을 하나 떠올려 봐라. 방금 작전이 끝났고, 흙먼지를 뒤집어쓴 병사들이 둘러앉는다. 누가 봐도 작전은 절반만 성공했다. 그런데 지휘관이 묻는 건 '누구 잘못이냐'가 아니다. 그는 네 가지만 묻는다. 우리가 하려던 게 뭐였지. 실제로 일어난 건 뭐였지. 왜 그 차이가 생겼지. 다음엔 뭘 다르게 하지. 계급장은 천막 밖에 벗어 두고 들어온다. 여기 안에서는 이등병도 대령의 판단이 틀렸다고 말할 수 있다. 너라면 이런 자리가 불편할 거다. 진 게임을 굳이 다시 들여다보는 일만큼 하기 싫은 게 또 없으니까. 그런데 바로 그 불편함을 견디는 데서 모든 게 갈린다.

미군은 이 자리를 사후검토, 영어로 After Action Review라 부른다. 베트남전 이후 1970년대부터 미 육군이 자기들이 왜 그렇게 헤맸는지 뼈아프게 곱씹다가 다듬어 온 절차다. 처음엔 거창한 게 아니었다. 1980년대 초 모하비 사막에 문을 연 국립훈련센터(NTC)에서 모의 전투를 시키다가, 한 부대가 같은 실수를 매번 반복하는 걸 보고 누군가 생각한 거다. 끝나고 나서 다 같이 솔직하게 까놓고 따져 보면 어떨까. 이게 통했다. 한 번 깨진 부대가 두 번째엔 덜 깨지고, 세 번째엔 이기기 시작했다. 핵심은 단순했다. 경험은 저절로 교훈이 되지 않는다. 끝난 일을 의식적으로 되짚어 말로 꺼내 놓을 때에만, 그 일은 비로소 다음에 쓸 수 있는 지식이 된다.

물론 끝난 일을 돌아보는 행위 자체는 군대가 발명한 게 아니다. 사람은 늘 후회하고 복기해 왔다. 바둑 기사는 대국이 끝나면 처음부터 돌을 다시 놓아 가며 어디서 갈렸는지 되짚는다. 이걸 복기라 부른다. 다른 점이 있다면 사후검토는 이 본능적인 되새김질에 차가운 골격을 입혔다는 거다. 감정이 아니라 절차로, 혼자가 아니라 함께, 비난이 아니라 학습을 향하게 못을 박았다. 가장 중요한 못은 이거였다. '계획 대비 실제'를 본다. 결과가 좋았느냐 나빴느냐가 아니라, 우리가 예상한 것과 벌어진 것 사이의 틈을 본다. 운 좋게 이긴 것도 들여다봐야 할 실패고, 잘 싸우고도 진 건 보존해야 할 성공이다.

이걸 가장 멀리 끌고 간 건 뜻밖에도 군대 밖이었다. 1990년대 후반, 항공우주 회사 같은 데서 일하던 사람들이 이 방식을 기업으로 옮겼다. 특히 영국 석유회사 BP가 유명하다. 전 세계 유전에서 똑같은 시추 실패가 반복되자, 한 팀이 배운 걸 다른 팀이 모른다는 게 문제임을 깨달았다. 그래서 사후검토에서 뽑은 교훈을 글로 적어 '러닝 라이브러리'라는 데에 차곡차곡 쌓았다. 새 프로젝트를 시작하는 팀은 착수 전에 그 서랍부터 열어 본다. 남이 피 흘려 배운 걸 공짜로 가져다 쓰는 거다. 사후검토가 한 천막 안의 대화를 넘어, 조직 전체가 기억하는 장치로 진화한 순간이다.

지금 네가 쓰는 소프트웨어 회사들은 이걸 또 다르게 부른다. 포스트모템, 즉 부검이라 한다. 서비스가 한밤중에 멈춰 수많은 사용자가 접속하지 못하는 사고가 터지면, 다음 날 엔지니어들이 모여 타임라인을 분 단위로 복원한다. 여기서 구글 같은 곳이 세운 단단한 원칙이 하나 있다. 블레임리스, 비난 없는 부검이다. 사람을 탓하면 다음부터 다들 사고를 숨긴다. 그러면 같은 사고가 또 난다. 그러니 묻지 마라, 누가 망쳤나. 대신 물어라, 어떤 시스템이 한 사람의 평범한 실수를 거대한 장애로 키웠나. 이 한 끗 차이가 배우는 조직과 같은 자리에서 계속 자빠지는 조직을 가른다.

그러니 너가 무언가를 끝내거든, 그게 프로젝트든 망친 발표든 어긋난 관계든, 곧장 다음으로 도망치지 마라. 잠깐 천막을 쳐라. 네 자신에게 그 네 가지를 물어라. 하려던 게 뭐였나, 실제로 뭐가 일어났나, 왜 그 틈이 생겼나, 다음엔 뭘 바꾸나. 그리고 잘된 일도 똑같이 캐물어라. 운이었는지 실력이었는지 가려 두지 않으면, 다음번엔 그 운이 너를 배신한다. 비난은 천막 밖에 두고, 교훈만 챙겨서 나와라.